Должностная инструкция антикризисного управляющего

Антикризисное управление: советы от гуру риск-менеджмента

Мы попросили специалистов по антикризисному управлению и руководителей компаний рассказать, какие стратегии они применяют сами, какие методы помогут наладить работу любого предприятия, какие альтернативы, кроме банкротства, следует рассматривать компаниям, попавшим в сложную ситуацию.

Дмитрий Фырнин, генеральный директор кадрового агентства Selecty

Начало кризиса пришлось на период выхода нашей компании на рынок, поэтому вся стратегия представляла собой большой антикризисный план. Все наши консультанты работают в рамках мобильного офиса. Это позволяет поддерживать заработную плату на уровне рынка. Получается, что помимо денег мы расплачиваемся с сотрудниками временем на дорогу до офиса и обратно, а также позволяем им сократить затраты на бизнес-ланчи, проездные и при этом сами экономим на офисных расходах. Вся остальная инфраструктура нацелена на то, чтобы людям было комфортно работать в таком режиме.

Маленьким компаниям лучше все непрофильные функции отдавать на аутсорсинг. Средний бизнес вполне может позволить себе держать риск-менеджера в штате. Если говорить о большом бизнесе, я убежден, что в наше время любой топ-менеджер должен быть в первую очередь «рисковиком». Разработка антикризисной стратегии для крупных компаний обычно занимает около трех месяцев. Малый бизнес не может позволить себе такую роскошь, поэтому там решения принимаются молниеносно.

Сейчас на рынке труда особенно востребованы специалисты с широким опытом автоматизации управленческой отчетности. Это говорит о необходимости бизнеса обладать самой оперативной информацией обо всех аспектах деятельности. Думаю, что в ближайшие годы компаниям будет не с руки отказываться от услуг кризисных управляющих. Отказ от антикризисного плана может означать только то, что разработан новый план, более точно отвечающий реалиям.

Из универсальных альтернатив банкротству можно рассмотреть привлечение заемного финансирования и выход на другие рынки.

Обладая достаточной гибкостью, можно развиваться сразу по нескольким смежным направлениям, периодически замораживая менее перспективные проекты. Главное — «не складывать все яйца в одну корзину» и не бояться меняться в лучшую сторону.

Илья Грошиков, управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан»

Сегодняшняя экономическая ситуация заставляет серьезно озадачиться оптимизацией своих расходов. Делать это нужно аккуратно, чтобы конкуренты не заметили, что у вас возникли сложности, а сама ситуация не сказалась на вашем имидже. Пытаться сократить расходы до минимума не стоит. В будущем вы можете потерять гораздо больше, чем приобрести сейчас.

Составьте четкий план, укажите только существенные затраты, потому что отказ от чая, кофе или туалетной бумаги не спасет жизнь вашей компании. В критический момент вы можете обратиться к равноправному партнеру и предложить потенциальное слияние, аргументированное увеличением оборота компании и мощным ресурсом двухстороннего опыта.

Мы предметно озадачились этим вопросом еще в начале прошлого года. Приглашать риск-менеджера или обращаться к антикризисным агентствам мы не стали, потому что являемся не очень большой компанией и способны сами грамотно оптимизировать свои расходы. Такое решение не ставило под сомнение профессиональные навыки этих специалистов, а скорее подчеркивало хорошую осведомленность руководства в процессах компании. План был разработан довольно быстро, что зависело в первую очередь от наших объемов и масштабов сокращения расходов. Крупной компании с большим функционалом придется потратить около месяца на аналогичную стратегию.

Нужно не забывать про систему мотивации персонала и поощрения за достижения KPI. За показателями эффективности кроется более сложная составляющая — настроение в коллективе.

Для такого проекта нужен креативный подход, потому что позитивные сотрудники всегда будут зарабатывать для компании больше. Мы запустили розыгрыш лотереи с призами, устроили читательский клуб, серьезные состязания в мафию и тайное награждение трудоголика недели.

Мы переехали в новый офис, который оплачивали уже в рублях, в отличие от жестких требований прошлого арендодателя. Благодаря разнице курса валют мы сэкономили существенную часть бюджета и приступили к оставшимся разделам: сократили для сотрудников количество образовательных мероприятий, обменяв их на партнерские программы по обмену опытом, отбросили все нерентабельные для спонсорского участия конференции, конкретизировав свои ивенты по принципу прямой выгоды.

Светлана Лещинская, эксперт по бизнес-аналитике, управлению инновациями и риск-менеджменту «Русской школы управления»

Каждый сотрудник на своем уровне управления должен обладать навыками риск-менеджмента. Риск-менеджер как отдельная штатная единица в компании — проявление управленческой «лени» или недостаточной компетенции, когда руководители не хотят думать о плохом и заниматься «невеселой работой» системно. Ни антикризисные агентства, ни отдельные штатные единицы внутри компании не смогут компенсировать отсутствие культуры управления рисками, которая должна быть частью регулярной деятельности любой компании на всех уровнях ее управления.

Кризисный сценарий развития и связанный с ним план выхода должен быть обязательной частью общего цикла планирования бизнеса. Ответ на вопрос «Когда нужно планировать антикризисные меры?» очень прост — всегда. Как только образована новая компания и построен первый план развития, кризисный сценарий должен быть его составной частью в качестве альтернативной стратегии.

Основным признаком наступления кризиса в компании является отклонение от прогнозируемых показателей более чем на 20%. Если такое отклонение не является разовым провалом, кризис в компании наступил, и пришло время реализации кризисной стратегии.

Формула успешного развития любой компании проста: непрерывные комплексные инновации и постоянное сокращение издержек на основной бизнес. Инновации не должны быть ограничены портфелем продуктов или услуг, но затрагивать все сферы бизнеса — от бизнес-модели и методов управления до используемых технологий и маркетинговой коммуникации.

Сокращение издержек, как и процесс внедрения инноваций, — это непрерывный процесс. Здесь уместно применять основные инструменты бережливого производства и управления: сокращать некритичные для бизнеса затраты (лишние офисные площади, представительские расходы и компенсационные пакеты), оптимизировать существующие договорные обязательства с поставщиками (по закупке мебели, офисной техники, расходных материалов и сырья), жестко контролировать расходование средств.

Владимир Мухин, управляющий партнер учебно-консалтинговой компании Systems Sales

В моей практике есть несколько десятков успешно реализованных антикризисных планов. Первый пример: в последние два года телекоммуникационная компания, которая находится на рынке более десяти лет, работала практически в ноль. У компании есть оборудование, есть продукт, который она готова предоставить клиентам, но все попытки получить прибыль от реализации этих продуктов заканчиваются неудачей.

Когда мы начали разбираться, то выяснили, что у компании есть огромное количество внутренних проблем. Руководители подразделений по-разному видят основные задачи, которые стоят перед компанией, бизнес-процессы внутри компании выстроены таким образом, что решение любой задачи превращается в хождение по кругу, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать команду профессионалов.

В данном случае мы объединили все подразделения компании одной целью — увеличением прибыли компании, для чего сделали бизнес-процессы прозрачными и удобными для конкретных исполнителей и создали систему ответственных за исполнение, когда даже самая незначительная задача имеет определенные сроки и ответственного за ее выполнение. Мы также пересмотрели подходы к подбору, адаптации и обучению персонала и создали кадровый резерв. Это позволило избавиться от неэффективных сотрудников. В результате компания увеличила объемы продаж на 30% за один год и сократила расходы на 5,5%.

Второй пример: мясоперерабатывающий комбинат. Когда мы познакомились с собственниками, долг предприятия составлял почти 100 млн руб. За несколько лет сменилось несколько команд управляющих, а производство вообще не модернизировалось. Анализ показал, что у комбината большие проблемы с поставщиками и клиентами. Большая часть сырья закупалась через посредников на внешнем рынке за валюту, что в условиях нестабильности рубля влекло за собой невозможность четко планировать ценовую политику предприятия. В то же время отсутствие постоянных заказчиков не позволяло планировать загрузку производственных мощностей.

Было принято решение постепенно перевести предприятие на работу с поставщиками сырья отечественного производства, были оптимизированы отношения с банками, проведена работа с дебиторской задолженностью и возвратом бывших клиентов. Создана сеть магазинов, которая позволила снизить зависимость от оптовых покупателей. Внедрение этих мер заняло около года, еще через год комбинат начал получать стабильную прибыль. Эта прибыль позволила запустить новые производственные мощности.

На западе при проблемах в компании принято обращаться к консультантам в области менеджмента, финансов, маркетинга, продаж. К сожалению, большинство наших руководителей пытается решить проблемы самостоятельно, тем самым усугубляя их, или работает по принципу «может, само рассосется». Скорее всего, рассосется, но вместе с вашим бизнесом.

Советую раз в один-два года приглашать независимого специалиста в области управления предприятием и разбирать с ним состояние дел в компании.

Большинство руководителей в ответ на это заявляют, что они все знают, но когда я показываю им неиспользуемые точки роста и пути достижения поставленных целей, они искренне удивляются, как можно было не обратить на них внимание.

Как один из альтернативных вариантов банкротства можно рассматривать процесс слияния и поглощения. Продажа компании целиком или части активов может быть очень выгодным решением для многих компаний. Здесь нужно помнить о принципе «за больную лошадь заплатят меньше», поэтому если компанию подготавливают к продаже, придется вложиться в ее оздоровление.

Наталья Краснова, руководитель программы «МВА-управление человеческими ресурсами» института МИРБИС

Удачным антикризисным решением является сбор идей от сотрудников по антикризисным мерам, то есть проведение встреч с персоналом для обсуждения планов и шагов по выходу из кризиса. Так собирается копилка смелых идей в помощь руководителю. Таким же образом формируется список ключевых сотрудников, наиболее ценных для будущего компании, и проводится отдельная работа по их удержанию, так как именно эти сотрудники наиболее чувствительны к кризисным явлениям в компании и легче находят новую работу.

Иногда достаточно объяснить работникам, что вы относите их к категории «ключевых», это успокаивает людей. В кризис коммуникации, особенно с персоналом, выходят на передний план. Неизвестность и неопределенность порождает множество слухов, поэтому лучше играть на опережение, заранее информируя людей о том, что происходит.

В кризис лучше всего готовить внутреннюю команду, когда сотрудники берут на себя временную роль риск-менеджеров. В данном случае рекомендую эффективный алгоритм построения антикризисной команды. Проект лучше не называть «антикризисным», предпочтительнее — «проект изменений» или «проект управления рисками». В компании объявляют, что формируется команда уникального проекта по управлению рисками будущего, и каждый может выдвинуть свою кандидатуру, подтвердив свою инициативу идеями по необходимым изменениям в компании.

Обучение таких команд строится методом обучающего консалтинга, когда в процессе обучения уже идет сбор бенчмаркинга, разрабатываются решения для компании и план действий рабочей группы. В плане действий рабочей группы четко закрепляются этапы, сроки, ответственные. Если строится сценарный антикризисный план, должно быть указано, по каким сигналам и индикаторам можно определить, что надо запускать тот или иной сценарий, что риск может наступить и надо начинать мероприятия по его профилактике.

Татьяна Сапрыкина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Хорс»

Могу привести пример из личного опыта по выходу бизнеса из кризисного положения. Компания занималась девелопментом недвижимости и инвестировала в проекты различного направления: жилую недвижимость, торговые и бизнес-центры. В результате сложившейся экономической ситуации и снижения платежеспособности населения продажи квартир в жилом доме практически остановились, соответственно увеличилась необходимость в кредитных ресурсах для завершения строительства. Торговый центр перестал наполняться потенциальными арендаторами по причине свертывания программ по развитию ритейла в целом. Аналогичная ситуация происходила с бизнес-центром. Банки, понимая, что отсутствие спроса приведет к банкротству компании и превращению проекта в стрессовый актив, кредитование проектов прекратили.

Были оптимизированы расходы по операционной деятельности компании путем изменения формата в сторону использования услуг аутсорсинга по управлению проектами, проведены детальные исследования спроса на жилье в условиях кризиса, кардинально изменены планировочные решения жилого дома.

Формат торгового центра пересмотрели и в качестве «якорного» арендатора пригласили продуктовый ритейл эконом-класса, а на втором этаже разместили дисконт-центр одежды. Банк, получив подтверждение заполняемости торгового центра, возобновил кредитную линию.

С учетом новой редакции Закона ГЧП от 29 декабря 2015 года, кардинально меняющей принцип государственно-частного партнерства в сторону частного инвестора, был запущен детский спортивный комплекс, также было предварительно одобрено кредитование данного проекта в качестве проектного финансирования. В качестве финансовых средств использовались кредитные ресурсы, полученные под существующий проект бизнес-центра.

Источник

Антикризисное управление – помощь предприятию

Содержание

1. Методы антикризисного управления
2. Принципы антикризисного управления
3. Стратегии антикризисного управления в зависимости от текущего положения и целей компании
4. Основные группы стратегий антикризисного управления
5. Реализация стратегии включает в себя
6. Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

Изменчивая рыночная структура и нестабильность экономической ситуации приводят к тому, что не все компании сохраняют уверенность в завтрашнем дне. Как следствие, для отдельных организаций наступают сложные времена, сопровождающиеся потерей клиентов, снижением прибыли, уменьшением объемов продаж и другими серьезными последствиями.

Антикризисный менеджмент – это комплексная система, целью которой является устранение и/или предотвращение неблагоприятных для компании факторов. Пользуясь методами антикризисного управления, предприятие получает возможность наименее болезненно «пережить» кризис и со временем восстановиться.

Антикризисный менеджмент можно назвать своеобразным руководством к действию в случае возникновения критических ситуаций в бизнесе. Это многоэтапный алгоритм решений, основанных на глубоком анализе и прогнозировании с выбором эффективных механизмов антикризисного управления и мобилизацией ресурсов предприятия.

В мировой практике экономике известны случаи, когда крупные организации сумели «выжить» в сложные для бизнеса времена, и даже выйти на новый этап развития, поскольку быстро отреагировали на ситуацию путем применения гибких методов антикризисного управления. Новая стратегия, улучшенная программа, перспективное направление – все это реально осуществить, задействовав антикризисного управления механизмы.

Методы антикризисного управления

Компания на рынке существует не сама по себе – она находится в тесной взаимосвязи с другими участниками рыночных отношений. Поэтому на деятельность фирмы влияют определенные внутренние и внешние факторы. Собственные финансово-хозяйственные показатели – это факторы внутренней среды, на которые предприятие может воздействовать, например, улучшить.

Они возникают как следствие неправильной работы самой компании:

• производственные – износ основных средств, высокие затраты на изготовление продукции, неоправданные расходы в нерентабельные направления деятельности;
• рыночные – низкие конкурентные преимущества, ограниченные каналы сбыта, невысокое качество продукции, снижающее потребительский спрос, неузнаваемость бренда;
• управленческие – неграмотный финансовый менеджмент, неумелое руководство, недостаточный уровень компетенции отдельных сотрудников, реализация проектов с неоправданно высокими рисками.

Внешние факторы (инфляция, безработица, усиление монополии, изменения в законодательстве и т.д.) не зависят от работы компании, повлиять на них невозможно. Остается адаптироваться к изменениям – запустить программу антикризисного управления для стабилизации ситуации.

• нестабильность экономической ситуации в стране;
• высокие темпы инфляции, общеэкономический кризис;
• изменения в законодательстве и политический дисбаланс;
• форс-мажорные обстоятельства, например, стихийные бедствия;
• снижение уровня доходов населения и рост безработицы.

Воздействие внешних факторов можно прогнозировать, чтобы подготовить фирму к неминуемым последствиям, ведь повлиять на внешнюю ситуацию компания не может.

Кризис наступает не спонтанно – он имеет предпосылки, сигналы, своевременно отслеживать которые помогает прогнозирование и мониторинг. Если такая деятельность на предприятии не осуществляется, угроза банкротства и ликвидации приобретает реальные очертания.

Объектами антикризисного управления выступают компании, организации, предприятия. Субъектами являются владельцы фирм, органы власти и местного самоуправления. При выборе плана эффективных мероприятий имеет значение формат и масштабы деятельности, ценовая политика, маркетинговые программы, инвестиционный климат, кадровый потенциал, обеспеченность финансовыми активами. В сложной ситуации исправить положение дел помогает грамотный антикризисный менеджмент.

В экономике выделяют несколько основных методов антикризисного управления:

1. Сокращение затрат. Кризис сопровождается финансовыми трудностями, поэтому компанию нужно перевести в режим жесткой экономии. Достичь снижения затрат можно за счет полного сокращения расходов, не связанных с основной деятельностью фирмы.
2. Создание оптимальной отчетности. Актуальная информация о текущем состоянии дел позволяет сформировать четкое представление проблемы. В основу управленческой отчетности нужно положить анализ движения денежных средств и показателей рентабельности.
3. Реорганизация внутренней структуры предприятия. Позволяет стабилизировать финансовое положение организации, диверсифицировать капитал, предотвратить потери рыночной стоимости.
4. Увеличение поступления денежных средств. Проведение антикризисных мероприятий также требует определенных вложений. Задача – найти и задействовать приоритетные способы увеличения денежного потока.
5. Определение стратегии развития. Антикризисный менеджмент вырабатывает программу антикризисной стратегии, взаимосвязанной с внутренними и внешними факторами. Стратегия развития включает три ключевых этапа: всесторонняя диагностика, корректировка целей, выбор альтернативы.

Помимо названных методов антикризисного управления, применяют и другие способы, если этого требует ситуация. Предприятия испытывают неодинаковые трудности, сталкиваются с разными проблемами. Выбор метода также зависит от стадии кризиса.

Таблица 1. Альтернативные методы антикризисного управления:

Ситуация	Метод	Особенности метода
Недостаточный внутренний контроль, слабые мотивационные рычаги воздействия на персонал	Ручное управление	Централизация решений, ределегирование полномочий
Потеря стабильности на крупном и разветвленном предприятии	Сжатие во времени	Подача внутренней отчетности по декадам, неделям
Снижение финансово-хозяйственных показателей	Детализа-ция	Подача подробной информации об управляемых объектах
Недостаточная обеспеченность финансовыми активами	Первый секвестр	Сокращение затрат по долгосрочным направлениям
Несение серьезного финансового ущерба	Корректи-ровка планов	Внесение изменений в первоначальные планы развития фирмы
Системный финансовый кризис	Шоковая терапия	Снижение части расходов с повышением затрат с «быстрой» прибылью

«Экстремальным» считается метод ва-банк с максимальным привлечением кредитных средств. Несет большой риск, предоставление займов предприятию – вероятному банкроту происходит под высокие проценты. Прибегать к такому методу стоит в последнюю очередь.

Принципы антикризисного управления

Антикризисный менеджмент – это обширная система знаний, поэтому он основан на целом перечне важных принципов. Программа выхода из кризисной ситуации является сложным многоэтапным процессом, и не может не подчиняться определенным требованиям.

Перечень принципов и особенностей антикризисного управления:

1. Ранняя диагностика – выявлять факторы риска нужно до возникновения кризисной ситуации, чтобы подготовить к ней компанию и мобилизовать все доступные ресурсы, придать гибкость структуре предприятия.
2. Адекватная реакция – ситуацию часто усугубляют необдуманные действия руководства. Предпринимаемые меры должны соответствовать уровню опасности. Нет смысла, например, продавать производство, если только снизились продажи.
3. Оперативное реагирование. Каждый новый хозяйственный цикл расширяет угрозу кризиса и создает сопутствующие негативные последствия. Поэтому действовать нужно на опережение.
4. Полноценное использование резервов. Следует применить все доступные средства и возможности, чтобы вывести организацию из кризисной ситуации.
5. Гибкий антикризисный менеджмент. На проблемной стадии работы компании все используемые системы должны легко адаптироваться к постоянно изменяющимся рыночным условиям.

Учитывая названные принципы, менеджеры компании или сотрудники привлеченных сторонних фирм разрабатывают план действий, состоящий из нескольких этапов.

Таблица 2. Этапы выхода предприятия из кризиса:

№ п/п	Этапы	Описание
1	Определение эпицентра кризиса	Четкое выявление отправной точки, с которой начались проблемы
2	Построение работы с персоналом	Оптимизация штата и структуры, обучение, обеспечение информацией
3	Сокращение затрат	Закупка более дешевого сырья, снижение оплаты труда и т.д.
4	Поиск вариантов стимулирования продаж	Акции, распродажи, коммерческие предложения, скидочные карты
5	Оптимизация денежных потоков	Сверка балансов, платежные реестры, продажа ненужного оборудования
6	Реструктуризация кредиторской задолженности	Переуступка дебиторской задолженности, рассрочка, списание

Грамотное антикризисное управление позволяет вывести предприятие из состояния упадка. Эффективные меры в некоторых ситуациях дают толчок к новым перспективным направлениям развития. Многое зависит от текущей кризисной ситуации и оперативности реагирования на проблему.

Стратегии антикризисного управления в зависимости от текущего положения и целей компании

Работу по антикризисному управлению осуществляют менеджеры фирмы, сторонние эксперты и консультанты. Из специалистов высшего уровня формируется команда, задачей которой является разработка оптимальных механизмов антикризисного управления и совместный поиск выхода из сложившейся ситуации.

Основные направления, по которым работает команда:

• диагностика текущего состояния и оценка возможностей фирмы;
• подготовка плана действий для предотвращения банкротства;
• оценка степени воздействия кризиса на работу компании;
• изучение рисков, обусловивших начало кризисной ситуации;
• определение способов стабилизации положения предприятия;
• разработка стратегии выхода из упадочного состояния;
• реализация программы и механизмов антикризисного управления;
• проведение постоянного контроля предпринимаемых мероприятий;
• ликвидация неблагоприятных последствий кризиса.

Предпринимаемые меры по каждому предприятию могут отличаться в зависимости от стадии кризиса (степени угрозы).

Таблица 3. Действия менеджеров на разных стадиях кризиса фирмы:

№ п/п	Стадия кризиса	Особенности	Меры
1	Стратегический кризис	Падение объема прибыли и эффективности капитала	Пересмотр плана развития, реструктуризация компании, изменение тактики бизнеса, сокращение штата и рабочих мест
2	Снижение доходности	Убыточность производства	Использование инструментов стратегического менеджмента или реструктуризация предприятия
3	Кризис ликвидности	Недостаток средств и резервных фондов, сокращение производства	Продажа запасов, материалов, нерентабельного производства ниже себестоимости
4	Банкротство	Острый дефицит денежных активов	Финансовая несостоятельность устраняется через процедуру банкротства

Антикризисный менеджмент происходит всегда в экстремальных условиях. Руководство компании вынуждено предпринимать срочные меры, и от скорости принятия и грамотности решений зависит будущее предприятия. Наиболее опасной ситуацией является угроза банкротства. На этой стадии часто имеет смысл приступить к процедуре ликвидации фирмы.

В мировой практике широко используются две базовых модели стратегических планов – американская и японская. Первая стратегия обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, но встречает сопротивление со стороны исполнителей.

Российские компании чаще применяют японскую модель – параллельные мероприятия по устранению кризисных последствий, позитивное восприятие исполнителями, оптимизация под цели стратегического плана.

Основные группы стратегий антикризисного управления

В менеджменте существует обширный перечень разнообразных стратегий, которые используются в системе антикризисного управления.

Условно их классифицируют на несколько групп:

1. Финансовые – повышение ликвидности активов, улучшение системы учета и контроля издержек, оптимизация прибыли и структуры капитала. Цель действий – достичь наибольшей рыночной стоимости бизнеса, привести компанию к состоянию инвестиционной привлекательности, что позволит при необходимости привлечь дополнительный капитал.
2. Маркетинговые – продвижение товаров и услуг в новые рыночные ниши, усиление позиций на старых рынках, диверсификация. Целью таких мероприятий является усиление конкурентных преимуществ предприятия, охват большей части рынка и получение новых каналов сбыта выпускаемой продукции.
3. Кадровые – усиление трудового потенциала компании, реорганизация системы правления. Цель состоит в том, чтобы сохранить в компании оптимальное равновесие количественного и качественного кадрового состава, заинтересовать сотрудников в достижении общей цели, мотивируя их усилия.
4. Инвестиционные – усиление устойчивости фирмы в долгосрочной перспективе, реорганизация, преодоление спада. Цель стратегий – заинтересовать потенциальных инвесторов во вложении средств в работу компании.
5. Инновационные – конкурентная и адаптивная стратегии, целью которых является повышение уровня инновационного потенциала предприятия за счет использования передовых технологий и достижений.
6. Производственные – улучшение качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, оптимизации технологии производства. Цель таких мероприятий заключается в сокращении расходов на неперспективные или долго окупаемые производственные линии, высвобождении дополнительных активов за счет реализации неликвидных мощностей.

В некоторых ситуациях в системе антикризисного управления используют восстановительную стратегию (устранение слабых звеньев), модель активного приспособления (продвижение нового бренда/продукта) или консервативное поведение (диверсификация и обновление технологий производства).

Реализация стратегии включает в себя

Работа команды экспертов в области антикризисного менеджмента завершается разработкой программы с соответствующим планом мероприятий, что охватывает несколько стадий:

• утверждение стратегии антикризисного управления на предприятии;
• доведение информации до всех сотрудников компании;
• выполнение подготовительных работ;
• высвобождение необходимых финансовых резервов;
• приведение процессов на соответствующий выбранной стратегии уровень;
• подведение итогов – оценка результатов реализации антикризисной стратегии.

Во время кризиса руководителю компании важно мотивировать всех сотрудников к достижению новой цели. Без кадрового потенциала проведение антикризисного управления финансами предприятия будет малоэффективным. Если руководители грамотно решают поставленные задачи, менеджеры и аналитики правильно составляют прогнозы, постоянно учитывают риски, то компания способна вообще избежать кризиса или быстро и безболезненно с ним справиться.

Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

Некоторое предприятие ООО «Магнолия» занимается розничной продажей продуктов питания. Товары покупает оптом у разных поставщиков. В бизнес-плане компании заложен период выхода фирмы на стадию самоокупаемости через 2 года. Однако к этому времени долговые обязательства предприятия превысили 10 млн. рублей. В итого вероятность банкротства стала очевидной. Кризис был обусловлен высокими расходами на заработную плату и снижением объемов продаж.

С помощью какой системы антикризисного управления фирма справится с ситуацией:

1. Сокращение фонда оплаты труда – снижение зарплаты до минимального уровня, уменьшение размера премий.
2. Сокращение количества сотрудников, занимающих руководящие должности, если их увольнение прямо не отразится на объемах продаж.
3. Высвобождение части капитала от сокращения затрат на погашение долговых обязательств, образовавшихся у компании перед кредиторами.
4. Изменение товарного ассортимента реализуемой продукции и корректировка ценовой политики с привлечением потенциальных покупателей за счет разумной политики скидок.

Компания не пошла по стратегии «ва-банк» и не стала искать новых кредиторов, что уменьшило риски. Благодаря задействованной системе антикризисного управления фирма преодолела финансовые трудности, повысила объемы продаж, вышла на обнадеживающие показатели прибыли.

Чтобы избежать серьезных последствий кризиса, необходимо постоянно проводить диагностику состояния предприятия, анализировать риски, выполнять мониторинг рыночной ситуации, отслеживать внешние факторы. Нужно иметь резерв активов на внедрения антикризисных мероприятий в случае необходимости и реализовать программу сразу, как только у компании возникают проблемы.

Источник

Познакомьтесь с человеком, который управляет имуществом должников во время банкротства

Арбитражная управляющая — о своей работе и доходах

В рубрике «Познакомьтесь» мы пишем о людях, которые выбрали не самый очевидный способ зарабатывать или тратить деньги.

Ильнур Шарафиев узнал, что происходит с имуществом банкротов

В этом выпуске — арбитражная управляющая. Это тот человек, что во время процедуры банкротства по назначению суда управляет деньгами должника, распродает его имущество и следит, чтобы он расплатился с кредиторами. Она рассказала, как проходит этот процесс и сколько можно на нем заработать, какие люди обычно становятся банкротами в России и почему их число растет.

Это история читателя из Сообщества Т⁠—⁠Ж. Редакция задала наводящие вопросы, бережно отредактировала и оформила по стандартам журнала.

Карьера

У меня два высших образования. Первое — юридическое, училась в Саратовской государственной академии права, окончила ее в 2002 году. Потом захотела поменять сферу — поступила в Финансовую академию (сейчас это университет) при правительстве РФ на специальность «бухучет, финансовый анализ, аудит».

Юристом работала с 2002 по 2019 год. Сначала в Саратове, в юридическом отделе строительной компании. Это была работа для начального уровня, я получала 3000 Р в месяц. Через два года прошла собеседование на должность главного юрисконсульта крупной консалтинговой компании в Москве. Через четыре года зарабатывала там 4000 $ и иногда, на усмотрение руководителя, получала премии в конверте. В 2007 году устроилась в юридический отдел очень крупного банка: мне нужен был белый доход, чтобы оформить ипотеку, сбережений на квартиру не хватало. Дослужилась до начальника отдела.

В 2014 году получила дополнительное образование в сфере антикризисного управления — это деятельность арбитражных управляющих, которых назначают в делах о банкротстве.

Такие курсы организовывают большинство крупных вузов, у которых есть соглашение с Росреестром. Обучение длится 780 часов, 6 месяцев. Я дистанционно училась в Высшей школе экономики, заплатила 56 000 Р . В конце сдала сложный квалификационный экзамен. Его принимает Росреестр, он проводится в очной форме — по билетам, в присутствии комиссии. В каждом билете — три вопроса по разным темам законодательства о банкротстве.

Потом было два года стажировки в саморегулируемой организации арбитражных управляющих (СРО). Это обязательный этап для начала работы, но он был лишь формальностью: от меня ничего не требовали, а я заплатила 10 000 Р .

Каждый арбитражный управляющий должен состоять в СРО, организация распределяет между нами работу. Всего в России примерно 50 СРО, в них состоят почти 20 тысяч арбитражных управляющих. Реально из них работают примерно 10 тысяч: остальные, по данным Росреестра, дисквалифицированы за нарушения в работе.

Я начала брать дела по банкротствам в ноябре 2016 года. Сначала совмещала: с 9:00 до 18:00 работала в банке, с 20:00 до полуночи занималась банкротствами. Чувствовала нестабильность своего положения на основной работе — и оказалась права: у банка отобрали лицензию, а всех сотрудников уволили.

Тогда мне повезло: довольно скоро бывший коллега предложил работу в многопрофильном холдинге. До марта 2019 года я руководила там корпоративной службой и получала 275 000 Р плюс годовой бонус в размере шести месячных окладов. По иронии судьбы холдинг обанкротился. После этого я переключилась на работу арбитражным управляющим, хотя всегда рассматривала это занятие как подработку.

Работа с банкротствами

Чтобы начать работать, нужно соответствовать большому количеству критериев: высшее образование, повышение квалификации, двухлетняя стажировка в СРО, двухлетний стаж работы на управленческой должности. Нельзя иметь судимости и числиться в реестре дисквалифицированных лиц налоговой службы — туда попадают люди, которые совершили административные правонарушения. Еще нужно вложить немало денег. На некоторые взносы СРО предоставила мне беспроцентную рассрочку на четыре года.

Расходы арбитражного управляющего

Разовые — от 265 000 Р
🤓 Курсы повышения квалификации и экзамен	около 50 000 Р
🧐 Стажировка в СРО	10 000 Р
😎 Вступительный взнос в СРО	от 10 000 Р . Организация определяет сумму исходя из операционного бюджета
🤕 Взнос в компенсационный фонд	200 000 Р . Они компенсируют убытки пострадавшим от неправомерных действий арбитражного управляющего

Ежегодные — от 125 000 Р
💼 Членские взносы в СРО	50 000 Р в моем случае. Они покрывают зарплату сотрудников, а излишки идут в страховой фонд
⚠️ Обязательное страхование ответственности на сумму не менее 10 млн рублей	от 40 000 Р . Например, не оспорил сделку с квартирой в Москве — считай, что причинил кредиторам вред в размере стоимости такой квартиры. Без страховки его пришлось бы возмещать
📎 Подписка на программу «Помощник арбитражного управляющего»	30 000 Р
📝 Электронная подпись	5000 Р

Регулярные взносы за назначение на дело — от 1300 Р
🏚 По банкротству физического лица	от 1300 Р
🏭 По банкротству организации	от 7000 Р

Я специализируюсь на банкротстве физических лиц и индивидуальных предпринимателей, иногда веду дела по юридическим лицам. Банкротство физлица проще и занимает меньше времени.

Что делать? 02.04.20

Во время процедуры банкрот не распоряжается своим имуществом и деньгами. Его банковские счета блокируются — каждый месяц я снимаю деньги и выдаю ему прожиточный минимум. Имущество тоже на время переходит в управление к арбитражному управляющему — в том числе то, что купили во время брака. Новые сделки с имуществом не регистрируются.

Моя задача — организовать продажу имущества банкротов, которое вошло в так называемую конкурсную массу, и рассчитаться с кредиторами.

Процесс

Все банкротства делятся на два типа: когда должник банкротит себя сам и когда его банкротит кредитор либо государство в лице налоговой службы — если есть долг по платежам в бюджет.

В апреле из-за пандемии правительство ввело мораторий на возбуждение дел о банкротстве по заявлению кредиторов, но только для некоторых компаний и предпринимателей. Он действует до 7 января 2021 года и не распространяется на случаи, когда должник сам заявляет о своем банкротстве.

Подать в суд заявление о признании должника банкротом может любой кредитор при просрочке более трех месяцев. Банкротят граждан при крупной задолженности: от полумиллиона рублей в сумме.

Потом клиент — сам или через юриста — обращается в СРО, просит дать для банкрота управляющего и вносит на депозит арбитражного суда вознаграждение за его работу, 25 000 Р . Если должника банкротит государство или компания, платят они.

СРО анализирует, чьи компетенции подойдут в этом деле, и предлагает работу — нам несколько раз в неделю приходят письма со списком вариантов. Я их просматриваю и пишу, на что согласна.

Я сама определяю объем работы и решаю, сколько банкротов в какой месяц мне брать на сопровождение. Спрос на услуги управляющего превышает предложение, поэтому работа есть.

После того как арбитражный суд признает должника банкротом, управляющий начинает свою работу. Суд может ввести две процедуры: реструктуризацию долга или реализацию имущества.

Реструктуризация долга. Это ежемесячное погашение долгов по заранее утвержденному плану. Такое возможно, если доход банкрота позволяет расплатиться с кредиторами в течение трех лет. План обычно предлагает сам должник или кредиторы. Собрание кредиторов должно его одобрить — для этого достаточно направить бюллетени с голосованием финансовому управляющему, который потом отдает документы на утверждение в суд и контролирует, как план исполняется. На практике это выглядит так: должник ежемесячно перечисляет кредиторам какую-то сумму, а сканы квитанций присылает управляющему.

Реализация имущества. Если суд отказывается принять план реструктуризации, вводится процедура реализации имущества. Тут задача финансового управляющего — найти имущество банкрота в реестре и продать, чтобы погасить долг. Еще он проводит финансовый анализ деятельности гражданина за три года, проверяет подозрительные сделки.

Иногда должники перед банкротством пытаются вывести имущество из владения, чтобы сохранить его, — например дарят родственнику. Это плохая идея: информация обо всех сделках должника будет отражена в выписке из ЕГРН, которую обязательно запросит финансовый управляющий. Закон о банкротстве позволяет нам оспорить сделку и вернуть имущество в конкурсную массу. Еще управляющий может сделать вывод о признаках преднамеренного или фиктивного банкротства.

Преднамеренное банкротство — это когда должник умышленно ухудшает свое положение, чтобы его признали банкротом. Например, один гражданин обратился в фирму, которая специализируется на помощи заемщикам в получении кредитов. Они ему помогли подготовить и подать заявки одновременно в большое количество банков. Он прошел проверку как надежный заемщик — семь банков одобрили ему кредит. В течение нескольких дней он обналичил деньги со своих ссудных счетов. Пропал, по кредитам не платил, а через полгода подал в суд на банкротство. Поскольку должник не смог объяснить, куда он потратил кредитные средства и почему сразу после получения кредитов уволился с работы, суд сделал вывод о преднамеренном банкротстве.

Что делать? 17.07.19

Фиктивное банкротство — это когда должник подает на банкротство, желая освободиться от долгов, но при этом у него есть имущество, которого достаточно для удовлетворения требований кредиторов. Арбитражный управляющий обязан сообщить об этом суду, а если есть основания — и в правоохранительные органы. Должнику это грозит административной или уголовной ответственностью.

Для поиска имущества мы пишем запросы в банки и органы, которые регистрируют квартиры, дачи, земельные участки, плавательные средства, самоходную и авиатехнику, патенты. На эти запросы нам должны ответить в течение семи дней. Продавать для погашения долга нельзя единственное жилье, вещи индивидуального пользования вроде одежды и обуви, имущество, которое нужно для профессиональной деятельности, продукты, призы и государственные награды. Но, например, если квартира в ипотеке, то ее могут выставить на продажу.

Бывают сложные случаи: если старая стиральная машинка стоит меньше 10 тысяч рублей, то продавать ее смысла нет, потому что расходы на продажу превысят сумму дохода. А если речь идет о дизайнерской мебели стоимостью выше 10 тысяч рублей, финансовый управляющий обязан ее продать.

Оценку имущества проводит финансовый управляющий, а если оно залоговое, цену и порядок продажи определяет залоговый кредитор. Имущество стоимостью до 100 тысяч рублей можно продавать напрямую: публиковать объявления в едином федеральном реестре сведений о банкротстве или на «Авито» и заключать договор купли-продажи. Все остальное выставляется на торги.

Торги проходят онлайн, на специальных лицензированных торговых площадках. На первом этапе цена растет согласно шагу аукциона. Если покупатель не нашелся, на втором этапе идет первое понижение цены, как правило на 10%. Если и после второго этапа имущество не продано, финансовый управляющий переходит к публичным торгам на специальных электронных площадках — тогда цена последовательно снижается до минимальной. Иногда она падает на 80—90% . Есть предприниматели, которые профессионально занимаются скупкой имущества с торгов и перепродажей.

После продажи имущества и завершения расчетов с кредиторами финансовый управляющий представляет в арбитражный суд подробный отчет. Это важный этап: там содержатся сведения о конкурсной массе, реализации имущества должника, требованиях кредиторов и проценте их удовлетворения. Обычно этот процент невысок. Бывает, что кредиторы получают 70—100% , но редко.

Самое большое требование кредиторов в моей практике — 12 млн рублей. Погашения не было, дело завершилось освобождением должника от кредитных обязательств.

Но есть обязательства, на которые банкротство не распространяется: возмещение вреда, причиненного жизни или здоровью, выплата зарплаты или выходного пособия, возмещение морального вреда или алименты. Их банкроту все равно придется выплачивать.

Заседания

Я планирую свой график примерно на месяц вперед, отталкиваясь от назначенных судебных заседаний. Хожу в суд только на важные: финальные отчеты, оспаривание сделок. По всем остальным судебным спорам заранее пишу в суд свою позицию и прошу рассмотреть в мое отсутствие. В среднем хожу на 7—10 заседаний в месяц.

В эти дни не планирую других дел: заседания в арбитражных судах задерживаются, приходится долго ждать своей очереди в коридоре. Мой рекорд — пять часов. В среднем на одно дело отводится 3—5 минут. Этого не хватает, но суды перегружены, особенно в Москве и Московской области. В день у судьи может быть более 50 заседаний. Понятно, что по факту судьи рассматривают дела дольше — и график съезжает.

Самая острая проблема — относительная нестабильность законодательства. Есть закон о банкротстве, по которому мы все работаем. Но есть еще и Верховный суд, который дает разъяснения о применении судами норм закона. Порой эти разъяснения в корне меняют трактовку закона. Нужно постоянно быть в тонусе, отслеживать судебную практику и все изменения.

Все о работе и заработке Как сменить профессию, получать больше и на чем заработать. Дважды в неделю в вашей почте Подписаться

Банкроты

Принято считать, что к процедуре банкротства прибегают люди из так называемой низкой социальной категории или просто мошенники. Но вы удивитесь, когда узнаете, сколько образованных и интеллигентных людей попадают в сложную жизненную ситуацию, где банкротство — единственный выход.

В 2016 году, когда я только начинала работать в этой сфере, чаще всего банкротились пенсионеры. Но сейчас контингент меняется: на личное банкротство подают люди с относительно хорошим для своего региона доходом. У некоторых предпринимателей после кризиса 2014 года не восстановился бизнес, а они брали на его развитие кредиты под личное поручительство.

Бывает, что человек всю жизнь жил скромно, от зарплаты до зарплаты, на дорогое имущество не заработал, не шиковал. Но потом что-то резко меняется: например, заболел он сам или кто-то из членов семьи. Или жена ушла в декрет, в семье осталась одна зарплата.

По ним бешеный процент, как правило 600—750% годовых. Особенно большой был раньше, когда государство еще не регулировало верхний предел процентной нагрузки по таким займам. Но люди их брали: когда ребенок болен, другого выхода может и не быть, пойдешь и займешь, чтобы купить лекарства.

Отдельная категория — пострадавшие от мошенников. В последнее время активизировались «криптовалютчики», «форексы» и прочие — те, кто выманивает деньги у доверчивых граждан. Это уголовная ответственность, но возбудить дело и довести его до суда очень сложно: как правило, следователь или дознаватель исходит из того, что должник добровольно передал свои деньги мошенникам. А финансовая грамотность пока не у всех на высоте.

Мошенники

В интернете много рекламы юридических фирм из серии «Спишу долги законно или выплачу их за вас». Подавляющее большинство из них — просто мошенники.

Они берут действительно большие деньги — 150—200 тысяч , заманивают обещаниями, уверяют, что контролируют процедуру банкротства, что финансовый управляющий сделает все как надо, что у них есть «связи» чуть ли не в суде и имущество должника никто продавать не будет.

Финансовый управляющий несет личную материальную ответственность за беспристрастное проведение процедуры банкротства. Любое нарушение грозит штрафом от 25 тысяч рублей, и даже за незначительные могут отстранить от работы. А если он не оспорит подозрительную сделку должника, с него взыщут убытки по процедуре, которые даже страховка не покроет. Так что ни один вменяемый финансовый управляющий не будет закрывать глаза на спрятанное имущество или «угнанные» авто.

Самое печальное, что юристы таких фирм понимают все это, но сознательно препятствуют общению должника и управляющего, скрывая контакты.

Если смотреть на практику развитых стран, то, например, в США, Канаде, Евросоюзе для юридической практики необходима лицензии. Это отсекает от профессии малоквалифицированных специалистов и просто мошенников. У нас пока достаточно просто зарегистрировать фирму, снять офис, посадить сотрудника у телефона и дать рекламу.

Случай

Каждое банкротство — отдельная история. Например, у меня было дело женщины из богемной тусовки. После развода она осталась одна с детьми и многомиллионными долгами бывшего супруга, тоже из артистической сферы. Дело было довольно сложное, приходилось собирать доказательства того, что кредитные обязательства у нее возникли из-за профессиональной деятельности бывшего мужа: она была поручителем по его кредитам.

Женщина с детьми жила в большом коттедже в Московской области, который достался ей после развода. Но вот документы на дом были оформлены абы как. Межевание участка под домом не проведено, по документам собственность на дом разделена на доли между ней, бывшим супругом и детьми, а сам дом располагается на двух земельных участках с разными адресами. Причем один адрес — одна деревня, другая половина земли — другой населенный пункт!

Мы с должницей в суде доказывали, что дом и земля — это единый объект, который является единственным жильем для нее и детей. Я заказала выезд кадастрового инженера и геодезиста — за счет должницы. Привлекла опеку для участия в суде, потому что спор затрагивал интересы несовершеннолетних детей. Мы смогли отстоять дом. Как единственное жилье, он не вошел в конкурсную массу и не подлежал продаже для расчетов с кредиторами. Семья до сих пор живет там.

Доходы

Вознаграждение управляющего составляет 25 000 Р и 7% от суммы реализованного имущества должника. Оно выплачивается после расчета с кредиторами. Это небольшая сумма за такой объем работы. В моей практике самые короткие процедуры длятся полгода, а длинные — больше года. Поэтому арбитражные управляющие ведут одновременно по несколько банкротств, чтобы иметь более-менее нормальный доход.

Я в среднем веду где-то 40 дел по физлицам и несколько дел о банкротстве юрлиц. Был период, когда в производстве моей команды — это два юриста и курьер — было около 100 дел одновременно. Это очень много и сложно.

Доходы разные от месяца к месяцу и зависят от количества завершенных процедур. Я в месяц завершаю около 10, иногда больше, иногда меньше. В среднем получается зарабатывать порядка 200—250 тысяч рублей. Всегда есть возможность заработать дополнительно, например консультациями.

Знаю, что мои коллеги тоже зарабатывают по-разному : кто-то значительно больше, есть те, кто меньше. Но в среде арбитражных управляющих делиться этим не принято.

Источник

Антикризисное управление

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

1. Сокращение расходов организации.
2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
3. Реорганизация структуры компании.
4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
5. Корректировка целей и стратегии развития.
6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

• Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
• Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
• Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
• Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
• Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

• Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
• Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
• Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
• Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

• гибкость и быстрая адаптация;
• усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
• диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
• усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
• задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
4. Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Источник